Григорий Столяренко, ARBUS: когда не хочется, чтобы финансы пели романсы

В своей новой авторской колонке, директор компании ARBUS Григорий Столяренко рассказывает, почему собственнику так важен налаженный финансовый и управленческий учет, иллюстрируя это примерами из жизни компании. Ну и своей – когда он был и жнец и на дуде игрец. Ну а под конец дает несколько полезных лайфхаков, которые помогут сэкономить немало средств вашему бизнесу. Читайте, комментируйте, делитесь своими историями и советами!

Когда мы только начинали бизнес в 2009 году, нас было 5 человек. Это сейчас у нас в коллективе 50 человек, и мы можем позволить себе нанимать сотрудников, выполняющих узкий функционал. А тогда каждый выполнял множество ролей и функций. Я, например, был и менеджером по продажам, и закупщиком, кладовщиком, логистом, офис-менеджером, бухгалтером и далее по списку. Открывались мы в разгар кризиса, рынок стремительно менялся, и нам, с горящими глазами и низкими костами, это было на руку. Большие компании были неповоротливы, им было тяжело меняться и содержать большой штат людей. 

Мы превосходили наших конкурентов мобильностью и качественно новым подходом к сервису, впервые в Екатеринбурге начав оказывать сервис на осознанном уровне, продавая его как конкретный продукт, с абонентскими платежами и прописанным SLA (уровень сервисной поддержки). Бизнес спорился.

Мы бежали вперед, не особенно считая нашу экономику, ведь денег хватало и становилось все больше. Как показатель – я перешел с каждодневной работы на 6-ти дневную рабочую неделю, а потом позволил себе работать 5 дней в неделю. Через 2 года после начала бизнеса я даже взял первый отпуск! Компания развивалась и расширялась, становилось все больше клиентов и сотрудников.

И тут наступил он – первый кассовый разрыв! Это произошло в 2013 году, после того, как мы взяли крупный проект по автоматизации столовых на промышленном предприятии. Денег, которые мы получили, хватило на то, чтобы еще сильнее расширить компанию, и мы даже выплатили себе первые дивиденды. И, неожиданно для нас, когда деньги с проекта закончились, вдруг выяснилось, что мы живем не по средствам, и наши расходы превышают доходы. Толком увидеть и посчитать это мы не могли (так как не было нормального учета), и поняли, что “что-то не ладно в Датском королевстве”, когда оказалось, что на расчетном счете нет денег, чтобы покрыть все наши обязательства перед сотрудниками и поставщиками.

Знакомая ситуация? Тогда вам точно стоит читать дальше.

Тогда я и осознал, что нам нужен управленческий учет. И чем скорее, тем лучше. Забегая вперед, скажу, что на его полноценное внедрение у нас ушло несколько лет. По итогу, мы получили выстроенную систему управленческого учета и детально описывающий ее документ (Положение по управленческому учету), насчитывающий, на текущий момент, 48 страниц убористого текста. Вот так выглядел наш отчет (итоги за год) в 2015 году:

Что нам дало внедрение управленческого учета:

• мы смогли увидеть структуру доходов и расходов (постатейно, в том числе и из чего складываются наши доходы и расходы)

• перешли от кассового метода к методу начисления (когда учитывается не хождение денег, а сколько начислено, то есть «должно быть»: получено денег от клиентов, выплачено поставщикам, сотрудникам)

• увидели свою прибыль (поняли, насколько наш бизнес выгодный, и сколько денег мы можем инвестировать и/или распределять в виде дивидендов)

• увидели свои активы (сколько у нас товара на складе, сколько нам должны клиенты) и пассивы (например, сколько мы должны сотрудникам)

• смогли спрогнозировать (помесячно) свою экономику

Как проходило внедрение управленческого учета в компании

Для начала определили цели и задачи

Цель была сформулирована так – хотим видеть наши экономические показатели с оперативностью в месяц. В частности:

а) отчет о прибылях и убытках,

b) балансовый отчет,

c) движение денежных средств;

Определили задачи

а) реализовать все в нашей системе учета – 1С:Торговля,

b) максимально автоматизировать формирование отчета,

c) гибко настроить права доступа, чтобы в системе могли работать (создавать документы, смотреть отчеты) сотрудники с разными правами

Затем наметили roadmap (ее я прописал на бумаге. Кстати, это обязательное шаманское действие – прописывание на бумаге!)  c нашим партнером, который помогал нам внедрять управленческий учет («ИТ-индустрия») на базе 1С:Торговля. Бесконечное количество встреч с директором компании, Павлом Булатовым, для внедрения всего задуманного, а также того, что приходило в голову по ходу реализации проекта

Все результаты (цели, задачи, порядок работы, инструменты, отчеты) я старательно записывал в Положение по управленческому учету, переписывая его несколько раз. Сейчас «Положение» является базовым инструментом для работы всех сотрудников, в том числе новых, чья деятельность так или иначе связана с учетом

Следующий шаг, который мы реализовали – внедрение бюджета. Цель была не просто получить итоговые (как их иногда называют, «посмертные») данные, а научиться планировать и иметь возможность сравнивать план (что хотели) и факт (что получили). Зачем? Чтобы контролировать и влиять, опять же, постатейно, на наши доходы и расходы. А еще мы хотели отделить наши регулярные платежи (сервис, Cloud и др.) и проектные (которые могут быть, а могут и не случиться). Данный функционал мы уже реализовали в Гугл-документах (в таблицах), куда переносим данные из нашей управленческой системы. Реализовать все в 1С:Торговля, конечно, можно, но это нам показалось слишком долго и дорого. Плюс, в таблицах мы имеем большую гибкость (сейчас нам интересны одни цифры и в одном разрезе, а завтра другие). Скрин делать не буду – реальные цифры показывать не готов, а вымышленные смотреть не интересно ????

Вот, что я осознал в результате проведенной работы:

• без нормального управленческого учета предприятие обречено на финансовые риски и кассовые разрывы

• обязательно нужно ставить цели и планировать как свои доходы, так и свои расходы

• нужно регулярно смотреть на цифры. Вообще, смотреть на цифры – это магическое действие, которое обязательно должна совершать команда во главе с собственником. Одно оно, само по себе, приводит к положительным результатам – цифры начинают меняться в нужном направлении (не шучу!)

• форма отчета у каждого может быть своя. Главное, чтобы она отражала реальную картину, а также была удобным инструментом для принятия важных управленческих решений (а не потому что так нужно, или вот у Иван Иваныча есть, значит и мы сделаем)

• без вовлеченности собственника (директора) компании управленческий учет не внедрить. Учет нужен прежде всего ему (собственнику, директору). 

Остальные сотрудники прекрасно проживут и без учета. Поэтому, если вы рассчитываете, что управленческий учет внедрит кто-то за вас (например, бухгалтер), расстрою – не внедрит. А если и внедрит, то без вашего деятельного участия этот отчет либо будет показывать никому ненужные и, скорее всего, неправильные цифры, либо он вскоре совсем перестанет существовать за ненадобностью.

Ну и главное. Финансовый и управленческий учет – это гигантская работа. Море цифр, данных и времени на их анализ. Чаще всего, для его правильного ведения вам нужен будет выделенный сотрудник с большим опытом и еще большей зарплатой. Поэтому, если не хотите заморачиваться сами, проще попросить “сделать все красиво” специалистов. Для HoReCa и ритейла, кстати, отлично подойдет наш опыт и решения, тем более, как вы уже знаете, мы проверили их на собственном опыте. Обращайтесь – 7 (343) 204-76-04или7 (343) 204-76-04Профессиональные услуги по учету и консалтинг, который реально сэкономит вам деньги.

Хотите немного конкретики? Пожалуйста. Например, вот такие инструменты есть у нас.

Речь про решение “Финград”, которое отлично зарекомендовало себя у таких монстров HoReCa, как Аркадий Новиков

Кстати! Мы будем внедрять «Финград» в нашем проекте «Ресторан на прокачку». Следите за нами в телеграм-канале, и других социальных сетях. Уверен, это будет мега-полезно. Ну и можно бесконечно смотреть на огонь, воду, звезды, а также на то, как люди считают деньги. Главное, чтобы было, что считать!