Каким должен быть сервис? Опыт компании ARBUS

Мы живем в эпоху, когда единственное различие между продуктами и услугами конкурентов в одной сфере, которое способен увидеть клиент – это различие в качестве обслуживания.  Именно это различие создает у клиента позитивный настрой и лояльность к компании, ее продуктам или услугам.

Более того – в нашем ориентированном на сервис обществе, качество обслуживания, зачастую, становится гораздо более важным фактором успеха компании, чем даже качество ее продукта или количество предоставляемых решений. И те компании, которые идут по пути совершенствования своего сервиса, получают несомненное конкурентное преимущество над теми, кто в этом отстает.

Мы отставать не хотим и вам не советуем, поэтому хотим рассказать о том, что такое сервис от ARBUS. В цикле статей, посвященных этому направлению нашей работы, мы подробно остановимся на том, что стоит ожидать от сервиса, можно ли сделать его идеальным, сколько он должен стоить и поделимся маленькими хитростями, которые позволяют нам держать это направление на высоком уровне.

Для начала небольшая вводная часть о том, как создавался сервисный отдел в нашей компании. И еще непонятно, как в том вопросе с курицей и яйцом, что на самом деле появилось раньше. Мы говорим сервис – подразумеваем ARBUS. И наоборот.

В 2009 году в компании работало всего 5 человек: директор-многостаночник (он же руководитель продаж, бухгалтер, логист, кладовщик, менеджер по продажам, офис-менеджер, аккаунт-менеджер, специалист по закупкам – в общем, заполненная трудовая книжка за всю жизнь у обычных людей) – Григорий Столяренко. Руководитель отдела внедрения и его единственный внедренец  – Сергей Мясников. Руководитель сервисного отдела и специалист по R-Keeper – Сергей Лялин. Менеджер по продажам (сейчас руководитель отдела продаж) – Сергей Лягаев. И Андрей (что важно – не Сергей) Петушков, специалист по сервису и сетевой инфраструктуре.  В общем, как мушкетеры, только пять.  В самом начале работали без офиса, сайта и других атрибутов, с которыми, как правило, ассоциируется современная компания. Продавали, что называется, с колес, а оборудование хранили дома у Сергея Лялина. В качестве сервера для 1С использовался обычный домашний компьютер. И вот таким составом, и с такими ресурсами мы составили серьезную конкуренцию тогдашнему лидеру продаж и, по сути – монополисту на рынке, компании ДатаКрат. Как это у нас получилось?

По сути, мы сразу понимали, что конкурировать в сфере автоматизации HoReCa можно только с хорошим и профессиональным сервисом. Чтобы с клиентами работали знающие свое дело люди, чтобы помогали им не только с существующими решениями, но и предлагали новые, чтобы сами разбирались в том, что продают и развивались. Чтобы сотрудники понимали как работает наш клиент, что называется, изнутри , и умели, задавая вопросы, слушать и слышать. И при этом постоянно расти. Мы были уверены, что это наш единственный шанс на успех, да что там – на выживание!

Не случайно, что первые деньги – 4 000 рублей, мы сделали именно на сервисном обслуживании заводской столовой «Уралэлектромедь». Помните, как у Федора Михайловича? «Мы все вышли из гоголевской шинели». Перефразируя классика, скажем, что мы вышли из заводской столовой в городе Верхняя Пышма. И первые три месяца работы компании ARBUS (тогда носившей имя «АйТи-Капитал») мы зарабатывали деньги исключительно на сервисном обслуживании.

Совет №1. Сразу же думайте о том, как будет выстроен ваш сервис, а не только о том, как выгоднее продать клиенту свой продукт.

В итоге, как показала история, мы совершили революцию на рынке автоматизации предприятий HoReCa в городе Екатеринбурге и за его пределами. Мы научились зарабатывать деньги на сервисе и приучили рынок к тому, что сервисное обслуживание должно быть платным. Ведь если клиент хочет получать качественные услуги, за них нужно платить, и платить соответствующую цену. Тогда про iiko среди рестораторов не знал практически никто. А сегодня это едва ли не стандарт отрасли. Наш первый клиент на iiko – ресторан «Соломон». Его владелица, Светлана Рыбина, не даст соврать – iiko мы презентовали ей как новую версию R-Keeper. Маленькая военная хитрость . Но приглашали нас не из-за этого, а как проверенную команду, которая отвечает за результат своей работы. И это тоже отголоски хорошо поставленного сервиса – когда о вас узнают через сарафанное радио. Потому что нравится, потому что видят нормальное, человеческое отношение к клиенту.

Совет №2. Качественный сервис сам приведет к вам клиентов через сарафанное радио. Постарайтесь максимально качественно сработать с первыми заказчиками. Да и потом, впрочем, тоже.

Шли годы, мы развивались, активно выходя на новые рынки и предлагая своим клиентам все более разнообразные продукты и услуги. Сейчас у нас в команде трудится три десятка человек. Есть выделенные отделы: продаж, технический, административный, а разработку (продуктовую и кастомную) мы вывели в отдельную компанию – «Катапульта», со своим руководителем и центром прибыли. И «Катапульта» выстреливает, то есть разрабатывает продукты и решения не только для ARBUS, но и для нашей компании, которая работает в сфере энергосбережения и энергосберегающих технологий – ENVIRO, а также для других предприятий, оказывающих услуги по автоматизации и интеграции по всей России и даже за рубежом. И, несмотря на такое количество новых услуг и компетенций, сервис по-прежнему остается нашим главным приоритетом.

Конечно, рост (как наш, так и количества клиентов), приводил к тому, что наша концепция сервиса менялась. Почему это происходило?

  Сервису нужно учить и учиться. Первые шаги мы делали одной небольшой командой, которой для принятия решений достаточно было вместе собраться за одним столом. Сегодня появление новых специалистов ставит перед нами вопросы обучения, мотивации, контроля качества выполнения работ, соблюдение стандартов и многие другие, от которых зависит качество оказываемых сервисных услуг.

  Сервис становится сложнее. Сегодня нельзя просто создать десять ответов на самые популярные вопросы и думать, что охватил все варианты развития событий. У ARBUS появилось множество удаленных клиентов, с уникальными и очень сложными задачами, которые требуют массу времени и трудозатрат на решение.

  Сервис стал очень технологичным. Появилась необходимость внедрения и использования специализированных технических средств для фиксирования и работы с заявками и обращениями со стороны клиентов: Service Desk, TeamViewer, CRM, Scrum, Google Disk и другие.

  Выросли и наши клиенты – у них появились и постоянно формируются все новые задачи и потребности. Так мы стали создавать и развивать у себя консалтинговое направление, призванное помогать клиентам использовать наши решения наиболее эффективно.

Но главная проблема, которая встает перед любой компанией, переживающей стадию роста – это как сделать так, чтобы в момент расширения и укрупнения не потерять в качестве предоставляемых услуг, оставшись теплым ламповым партнером, которому всегда можно задать любой вопрос и получить ответ. И мы тоже ищем на него ответ. И поговорим о поисках в следующей статье. Пока же будем рады услышать ваши рассказы о первых сервисных успехах и секреты мастерства в этой сфере.